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从具体案例分析纺机企业如何提升销售管理水平
 文章编辑:jia  文章来源:互联网 发布时间:2018-01-26

随着纺机行业竞争的日益白热化,纺机企业现存的“粗放式”销售管理模式显然已无法满足企业市场发展的需要。本文以一家纺织机械生产商(以下简称K公司)为例,来谈谈纺机企业目前在销售管理方面普遍存在的问题,并给出具体的改进建议,以促进企业整体的销售管理水平。

四大问题制约企业发展

K公司是一家业内知名的纺织机械生产商,旗下的高产梳棉机产品备受市场欢迎。虽然近几年K公司仍在迅猛发展中,但其内部的销售管理却滞后于企业的发展,尤其在团队管理、客户管理等方面问题突出,这一情况严重影响了企业进一步的发展。

K公司在团队管理方面的问题主要集中在以下四方面。首先,K公司业务人员的储备存在问题。K公司跑市场的业务员主要是新招聘的大学毕业生,而在公司内部储备后再进行二次选拔上来的业务人员占比很少。

其次,K公司在区域层面还没有建立起系统的对业务人员的培训体系,公司层面的培训时间短,强度大,培训效果不明显。业务人员到市场上后,基本处自我管理的状态,接触不到有目的、有计划、效果明显的系统性培训。长期以来,影响了业务人员的成长。

再次,业务人员的激励机制存在问题。目前,K公司对业务员的激励主要以各种奖罚为主,并根据完成情况进行不同程度的奖罚。如果罚款较少就起不到应有的作用,如果罚款较多,则影响他们的正常生活。但是如果不进行相关的奖罚激励,无论关键目标是否完成,收入标准都一个样的话,就会使开展工作的驱动力不足,无法实现管理压力的传递,进而无法实现管理要求的落地,团队就会处于失控状态。

最后,业务人员的成长通道存在问题。在K公司,业务员个人的成长通道并不清晰,导致业务人员看不到除管理通道之外的成长途径,不但影响当期高绩效的实现,还影响后期个人的发展,也就很难打造高绩效团队。

在客户管理方面,由于K公司的客户数量庞大,客户类型也呈现多样化,但公司一直用一个团队、一种方法来进行客户关系的拓展和维护,并没有对客户进行梳理和细分,使销售管理工作事倍功半。由于K公司目前是按照地理区域来划分市场,一个区域或几个区域,由一个业务人员负责市场开拓和客户关系的维护工作。公司根据历史销售情况,每年按照相应的规则,给每个业务人员分配一定量的任务,并按照月度来推进任务的达成。在这种情况下,常常会出现顾此失彼的情况,业务人员维护老客户比较到位,但新市场的开拓比较乏力。由于客户类别多样化,不同类别的客户有不同的组织结构,采购模式,一个业务员面对不同类别的客户,很难适应。K公司客户管理不规范,造成市场占有率增长乏力,订单质量下降明显,也造成市场资源的浪费。

不重视团队管理是主因

K公司存在以上问题的主要原因在于对团队管理缺乏重视、相关管理人员不专业等,主要体现在以下几个方面。

K公司对业务人员的储备计划性太差,在市场需求高峰期的时候大量招聘,在人员相对充裕的时候又不进行储备,在一定程度上出现人才的断档。对招聘业务人员应该遵从什么原则和标准没有明确。新业务人员尤其是刚毕业大学生的适应性很差,经过简单的培训就进入市场,短则几个星期,长则几个月到半年,就开始独立负责业务工作。这些人往往对产品情况、公司的销售政策都不是很熟悉,容易出现错误,就会造成客户满意度的下降。

另一方面,由于业务人员的工作性质是长期出差,比较分散,统一组织培训相对比较困难。跑市场业务是比较灵活工作,凭借个人能力“单兵作战”的情况是常态。长期以来,业务人员的工作习惯比较“随便”,当工作到一定时期后,因为缺乏公司明确的指引,也就渐渐失去了方向,

值得一提的是,销售管理工作是一个实践性比较强的工作,企业管理或市场营销专业毕业的学生,如果没有经过长期的市场历练和实践,就无法从事该管理工作。在这种情况下,由于K公司现有的销售管理人员,基本都是从业务人员中选拔的,他们并没有学过系统的理论知识,之前也没有开展过相应的管理工作,由于工作性质的问题,在工作中大都凭着经验和运气进行管理,后期对管理人才的培养也不能比较系统的展开,导致K公司销售管理的不规范、不系统、不持续也就在所难免。

对症下药优化管理体系

综上所述,如果K公司能够在全面优化团队管理体系、健全客户管理体系上这两个方面下功夫,就能全面提升企业的销售管理水平。

根据市场销售的工作性质和特点,建议K公司首先应当完善销售人才的选聘和储备制度。在业务人员的确定方面,采用在公司内部储备并选拔的方式,改变目前新招聘的大学生直接从事销售工作的方式,把招聘来的大学生按照销售方向来培养,入职后应在公司内部生产部门或其他部门从事相关工作,至少要达到3年以上,再通过销售部的内部招聘筛选进入销售队伍,才能真正开始从事销售工作。

其次,健全业务人员的培训体系。公司层面的集中培训,应下放到区域层面,并由公司层面进行指导。一年两次的集中培训,宜拆分为以月度、季度为时间单位的阶段性培训。根据内容不同进行培训的分类,分为政策类、产品类、营销类等。不同类别的课程,设定不同的培训方法和方式。

再次,合理调整激励政策。K公司可在销售区域内,采用积分的方式兑现奖惩,以达到应有的激励效果。即通过把业务人员的相关关键指标,比如业绩指标、回款指标,按照区域内排名的方法,对于达标且排名靠前的人员进行积分奖励,对于排名靠后的人员进行相应的积分处罚,及时在网上进行公示排名。积分的累计情况,记入季度和年度的绩效考核,对业务人员的季度工资、年度奖金、调职调薪等重要事宜产生影响。

最后,拓展业务人员的成长通道。K公司应根据历史业绩、日常表现、个人特点和职业规划等指标,来发现并筛选适合向管理方向成长的人员,确定为后备干部,按照管理人员的储备模式开展培养工作。从业绩、专业能力、贡献等维度对业务人员进行评价分类,针对适合专业方向成长的人员,开展相应的系统培训。在专业的业务序列中,可设定7个层次的职级,每个职级又可细分为3等级。这样一来,在专业业务层面从事工作开始,到最高层级有21个等级,即专业通道的最高等级可达到分公司经理的级别。这种职业发展通道给那些善于从事业务工作的人员,提供了广阔的发展空间,使团队成员各尽所能,自然也解决了老业务人员的惰性问题。

另一方面,K公司还可通过加强客户的分类管理,实施客户责任制管理以健全客户管理体系。不同细分市场客户的采购决策模式有很大的区别,不同规模的客户同样也有较大差异。这就要根据客户的特点,对客户进行全面的分类。K公司应以细分市场为主要分类依据,对区域内的业务人员进行划分,按照客户规模情况来确定关键客户、主要客户、小客户和潜在客户。根据不同类别的客户,设定相应的管理方法,在大的组织框架下,要做到客户归属专人管理。进一步明确关键客户、主要客户对公司的意义,进行有区别的分类管理。

对于K公司的区域销售市场来说,可以按照细分市场来划分组织结构,即区域分公司各自侧重分管不同的客户群体。切记要避免出现一个客户被多头管理的情况,这样才能实现客户管理效果的显著提升。K公司还应依据客户分类来安排不同层级的管理人员作为主要责任人,并针对不同的客户制定详细的管理方法和关系维系技巧。实现以客户细分为基础,任务分解到具体客户的责任制管理,进一步提升市场的开拓和维护效果。

建议我国广大纺机企业应重视企业在销售管理当中存在的问题,并积极加以改正,以持续保持市场竞争力。

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